1 . 현장 안전보건활동조직 들여다보기

취재: 한노보연 김재광, 김보언, 이재석
정리: 한노보연 김재광

기획기사를 시작하며

취재에 있어 단순한 청탁보다는 현장에 방문하여 생기 넘치는 이야기를 전달하려 노력할 것이고, 가능한 다양한 사업장의 사례를 담으려 노력할 것이나, 상근 취재기자가 없는 관계로 이러한 노력이 제한적일 수밖에 없음으로, 이점 독자들에게 우선 양해를 구한다. 기획의 의도가 전체를 아우르는 것이 아니라, 고민의 단서를 제공하기 위함 역시 고려하여 주시기 바란다. 이러한 사례가 현장에서 유용한 토론 자료와 활동의 아이디어로써 활용되기를 기대한다.
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일단은 산업안전보건위원회! 이단은 ?

현장의 안전보건조직은 무엇이 있을까? 조금이라도 안전보건에 관심이 있는 자라면 법으로 보장된 ‘산업안전보건위원회’(이하 산안위)를 떠올릴 것이다. 산안위는 법으로도 의무설치이고, 미설치 시 제재를 사업주가 받게 된다. 더구나 산안위는 의결에 따른 강제력이 있으므로 기본적인 조직이라 생각하는 것은 당연하다. ‘2007년 금속노조 노동안전보건 실태’ 조사를 보더라도 금속노조 산하 지회의 경우 90%가까이 산안위가 설치되고 있다(노사협의회 운영까지 포함). 더불어 노조 내부에서는 노동안전보건 부서가 따로 존재하고 있다.

물론 이러한 수치는 금속노조의 현장를 표본으로 할 때 나타난 수치이다. 물론 노동안전보건활동의 역사와 긴장감을 고려하였을 경우, 타 산별노조의 상태는 다른 경향이 있을 수 있을 것이다. 현장에는 산안위 외에도 여러 활동조직이 존재할 수 있다. 예컨대, 근골격계 유해요인 조사를 위한 노동자 조직인 유해요인조사단은 2004년 충북에서, 2004년, 2007년 경남에서 시도된 바가 있으며, 이외에도 ‘작업개선위원회’라는 명칭의 활동조직이 가동되기도 한다.

산안위 등 여러 조직이 설치되어 실제로 작동되는 것은 안전보건조직에서 기본적인 사항이라 할 것이다. 더불어 중요한 것은 일상에서 안전보건조직이 어떻게 현장에서 유용하게 작동하고, 자발적인 현장의 흐름을 만들어 나가느냐는 것일 것이다.
현장에서는 어떻게 하고 있을까?

규모가 작아? 그렇다면 묶어서한다

노안부서의 전담자를 두고, 안전보건위원회 등을 설치하고 실제로 의미 있게 운영하는 것은 쉽지 않다. 더구나 규모가 작은 소사업장에서는 자력으로 이러한 것들을 만들어내고 운영하는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 이럼에도 불구하고 작은 규모를 극복하기 위한 소중한 시도가 있다. 이러한 사례로 마산창원지역의 금속노조 경남지부 ‘마창지역금속지회’가 있다.

‘마창지역금속지회’는 조합원 30인 이하의 중소사업장 4곳이 모여 이루어진 지역노조 형태의 조직이다. 각각의 사업장을 ‘현장위원회’라고 부르는데, 각 현장위원회 마다 단체협약을 통해 조합에서 추천한 조합원을 명예산업안전감독관으로 위촉하도록 하고 있다. 명예산업안전감독관이 대개 각 현장위원회의 노동안전담당자의 역할을 하고 있다.

지회에는 지회 전체의 노동안전활동을 총괄하는 노동안전부장과 각 현장위원회(각 사업장)의 노동안전담당자로 구성된 ‘노동안전부’가 있다. 노동안전부는 2주 1회 부서모임을 통해 각 현장위원회의 상황을 공유하고 지회의 노동안전사업을 현장에서 집행하기 위한 논의를 한다.
4개의 현장위원회(사업장) 중 3개의 현장위원회에는 단체협약에 따라 구성된 ‘산안위’가 구성되어 분기별로 회의를 개최한다. 나머지 1개의 소사업장의 경우 노사협의회로 산안위를 대체하고 있다는 점을 고려한다면 흥미있는 대목이다. 근로자위원은 현장위 노동안전담당자와 현장위 대표 등 2～3명으로 구성된다. 나머지 1개 현장위원회는 노사협의회가 산업안전보건위원회를 겸하고 있는데, 역시 현장위원회 간부들(현장위원)이 노사협의회 근로자위원을 맡고 있다.

보통 소규모 사업장은 자체 역량과 여건의 부족으로 노동안전과 관련하여 독립적인 부서나 책임자를 선정하기에 어려움이 있다. 그러나 마창지역지회는 발상을 전환하여 사업장 자체로 불가능하다면 의기투합하여 지역의 지회를 결성하고 인적, 물적 한계를 극복하고 하고 있는 것이다.

물론 일순간에 성사된 것은 아니다. 2007년 지회 노동안전부가 구성되어 정기적인 부서모임을 하기 전까지는 노동안전보건활동이 활발하지 않았다.
지회 노동안전부서가 구성되고 지역 노동안전단체(마창산재추방운동연합)에서 상근하는 활동가가 노동안전부장의 역할을 함께 하면서 지회 차원에서 계획하는 사업들을 각 현장의 상황에 맞게 적용하고 집행하는 일이 가능해졌다. 지역지회의 활동과 관련 단체와의 상호신뢰가 존재하지 않았다면 쉬운 일이 아니었을 것이다. 마창 지역은 10여년이 넘는 기간동안 현장주체와 지역단체 간에 여러 부침을 통해 이어오고 있다. 물론 이 과정이 평탄한 것만은 아니었으나, 지역 안전보건 활동의 단초로서 항상 작용하였다.

이러한 지역지회의 조직적 기반으로 2개 사업장에서 근골격계유해요인조사를 ‘금속노조지역조사단’을 구성하여 함께 실시하였다. 뿐만아니라 작업환경측정과 건강검진과 같은 회사의 기본적인 노동안전관리가 형식적으로 이루어지지 않도록 지역지회가 개입하고 있다. 지회에 소속된 1곳의 사업장에서는 매월 실시하는 산업안전교육 중 연 6회는 노동조합이 정한 강사가 교육을 할 수 있도록 하고 있다.
한편 각 현장위 노동안전보건 관련 단체협약의 내용을 비교 검토해서 현장위 마다 부족한 내용을 2008년 단체협약 요구로 제출하여 교섭하고 있다. 소사업장으로 분리되어서는 엄두도 낼 수 없었던 여러 가지 활동을 기획하고 실행하고 있는 것이다.

나름의 활동을 하고는 있으나, 신규 지회이고 노동안전담당자가 다들 된지 1～2년 정도밖에 안됐기 때문에 어려움도 따른다는 것이 지회 담당자는 솔직한 고백이다.
이로 인해, 지회에서 계획하는 사업은 어느 정도 집행이 되고 있지만, 각 현장위 노동안전담당자가 발로 뛰며 현장의 구체적인 문제점들을 개선하고 해결하려는 아래로부터의 사업은 아직 잘 이루어지지 않고 있다고 한다. 작업환경측정, 건강검진 같은 기본적인 활동도 이제 하나씩 개입하려고 하고 있으나 아직까지는 여전히 형식적으로 진행되는 측면이 강하다는 것이다.

또 하나의 어려움은, 각 현장위의 대표들이 노동안전보건활동에 함께하고 있기는 하지만, 사업장 안전보건활동의 모든 책임이 노동안전담당자 1명에게만 주어져 있는 경우가 많다는 것이다. 안전보건 관련 활동은 노동안전담당자가 알아서 해야 할 일이라는 생각이 많다는 것이다. 조직 형식을 구축하고 나서 담당자의 일로 국한되는 한계를 극복하는 것은 아마도 지역지회의 고민 뿐 아니라 전체 노동조합의 고민일 것이다.
지회 담당자는 이를 극복하기 위해 한편으로는 지회 노동안전부 활동을 꾸준히 진행하여 각 현장위 노동안전담당자의 문제의식과 활동역량을 키워내고, 다른 한편으로는 산안위가 사업장의 노동안전문제를 논의, 결정하는 실질적인 역할을 할 수 있도록 만들려 하고 있으며, 노동안전담당자 혼자만이 아니라 산업안전보건위원회 근로자위원들이 함께 현장의 노동안전보건에 대해 고민하고 실천할 수 있도록 하는 것이 지회의 중요한 과제라고 한다.

많은 과제와 어려움이 있음에도 지역지회의 노력은 소중한 모범이다. 더욱이 산별노조 시대에 현재 지역의 중소 사업장을 어떻게 조직하고, 노동안전보건활동을 어떻게 펼쳐야 할지에 대한 발상의 단초임은 분명하다.

산안위만 있는 것은 아니다

부산의 조선소인 금속노조 H지회의 경우, 산안위와 노조 내 안전보건부서는 물론, 여러 안전보건 활동조직을 구성하고 있다. 2003년 이전에는 안전보건부서의 담당자가 전임자가 아니었으나, 열사투쟁 이후 지금의 위상을 확립하게 되었다. 근골격계대책위나 실행위원회는 2004년 근골격계 유해요인조사를 계기로 구성하게 되었다. 대부분의 금속노조 지회에서 근골격계 대책위나 실행위가 구성된 시기는 대략 이 시기라 할 수 있다. H지회 근골격계 대책위는 대의원 간부 중 이전 노동안전활동의 경험이 있던 자로 구성되어 있다.

2004년 초부터 근골격계유해요인조사를 요구하였고, 지회에서는 그해 11월 실행위를 꾸리고 유해요인조사를 진행하였다. 그즈음 노동안전부 담당자와 현장대의원 중심으로 대책위도 구성되었다. 실행위원의 활동시간은 월 8시간, 대책위 활동시간 역시 월 8시간을 확보하여 대책위와 실행위원을 겸한 자는 총 16시간의 활동시간을 확보하였다. 실행위와 대책위는 노조의 성원으로만 구성되어 있다. 애초에는 대책위를 사측과 함께 구성하자는 것이었으나, 사측의 무성의로 이것이 여의치 않았다는 것이 담당자의 이야기다. 실행위원은 근골격계 문제 뿐 아니라 안전보건 관련사항까지도 구애 받지 않고 관여할 수 있다.
그러나 실행위와 대책위를 구성하였으나, 진행에 있어 어려움이 많다고 한다. 실행위 활동시간을 확보하였음에도 불구하고 대안토론을 다시 반복하는 등 활동의 진전을 이루어내고 있지 못하다는 것이다. 아마도 대부분의 사업장이 겪는 어려움일 것이다.

산보위원들의 경우, 모든 산안 업무에 관여하고 참여하기 때문에 거의 한달 20일 이상 전임하는 것과 마찬가지라고 한다. 이로인해 형식상 임시 전임(필요시 활동시간 보장)이지만 사실상 전임이고, 현장에 내려가서 일할 시간은 거의 없다고 한다. 매월 마지막 3일은 자체 안전점검을 사측과 함께 시행한다.

한편, 부서 대의원도 안전보건활동을 수행한다. 사측의 실무담당자와 실무협의회를 진행하는데 이중 안전보건의 사항도 포함된다. 이와 관련하여 지회의 안전보건부서와 안건 등을 공유한다. 부서별로 사측과 대의원이 안전점검을 시행하고 있고, 이와 관련하여 한 달에 8시간의 활동시간을 확보하고 있다. 이는 산보위와 별도의 부서 내 점검이고, 이러한 활동을 토대로 산보위에 안건을 건의하기도 하고, 사측에 개선을 요구하기도 한다. 그러나 전 부서의 대의원 활동이 이렇게 활발하거나 균일한 것은 아니라고 한다. 

H지회의 경우 노조의 안전보건부서, 명예감독관, 산안위위원, 근골격계관련 실행위와 대책위, 부서 대의원의 역할 수행 등을 보자면 현장에서 필요한 웬만한 안전보건활동 조직을 갖추고 있는 셈이다. 안전보건활동 조직이 법적으로 보장된 산안위만이 있는 것이 아니라는 것을 시사하고 있다. 다양한 안전보건활동 조직이 구성되어 있고 일정한 활동시간이 보장되어 있는 것은 대단히 중요한 일이다. 하지만 조직형식이 있다고 해서 활발한 활동이 곧바로 확보되고 있는 것이 아니라는 점 역시 깊이 살펴야 할 것이다.

산안위가 별로 필요 없다? 이건 무슨 경우야

“산안위가 있기는 한데 별로 큰 필요성은 없어요.”
노동안전보건부장의 말이다. 아니 무슨 말인가? 보통 기본적으로 산안위를 설치하고 문제를 풀어가는 것이 일반적일 것인데 참으로 기이하다. 안성의 자동차 부품제조업 공장인 금속노조 D지회(조합원 500여명)는 흥미로운 사업장이다. 그러나 취재를 하고 얼마 지나지 않아 금세 기이함은 신선함으로 다가왔다.

D지회는 2002년 이전까지 별다른 안전보건활동을 진행한 바가 없다. 산안위는 법적 요건으로 구성되어 있었으나, 이 역시 별다른 역할을 하고 있지 않았다.
그러나 2002년에 근골격계직업병의 문제가 사업장 전체의 문제가 되면서 안전보건활동이 궤도에 오르게 되었다. 이 당시 상당수의 조합원이 근골격계 직업병에 대한 고통을 호소하였고, 요양 신청해야 할 대상만 70여명에 이르는 등 매우 심각한 상태였다. 노조는 조합원의 요양 신청과 처리 뿐 아니라, 그 원인에 대해서 살피게 되었다.
가장 주요한 원인으로 작업라인의 생산성을 높이기 위해 ‘―’자 라인을 ‘U’자 라인으로 변경하면서부터 작업자는 줄고 개별 작업자가 해야 할 일은 늘어났다는 것을 알 수 있었다. 이에 대한 시정을 요구하는 한편(이후 ’U‘자 라인은 ’―‘자 라인으로 변경되었다), 지속적인 개선을 위해 ’현장개선위원회‘를 꾸리고 활동시간을 보장받으면서 활동을 시작하게 된다. 처음의 현장개선위원은 문제가 되었던 생산동에서 선임되어 활동하였고, 이후 다른 동으로도 확대되었다. 현장개선위원들의 활동은 단순히 근골격계문제 만에 국한되지 않고, 라인별 간담회 등을 통해 작업관리체계, 보호구, 냉난방, 휴게시간 확대, 안전 교육, 국소배기 장치 교체 등 다방면의 개선에 노력을 하였다. 이에 대한 조합원들은 반응은 대체로 긍정적이었다.

산안위가 별다르게 필요 없었던 이유는 이미 현장개선위가 노사합의를 통해 활동시간을 보장받고, 현장의 작업개선을 이루고 있었기 때문이다. 즉 산안위 자체가 필요 없다는 것이 아니라, 산안위의 활동을 현장에서 실현하고 있었다는 것이다. 이는 물론 조직형식만 갖추었다고 가능한 것은 아니다. 현장개선위와 같은 유사한 조직은 금속노조 현장에는 종종 있는 일이기도 하다. 문제는 이러한 조직이 실제로 힘을 발휘하고, 조합원의 동의를 얻는 것이다. 이는 해당 사업장의 노동안전활동에 대한 인식과 태도, 즉 노동조합 문화가 관건인 것이다.

현장개선위원회는 2007년 말까지의 한시적인 조직이었다, 애초의 시작이 작업장 근골격계 문제의 해결을 위한 노사의 고육책이기도 하였다. 이에 안정적인 지속적인 현장 활동체가 요구되었다.
2004년 유해요인조사 시에 ‘실천단’을 구성하여 자체 조사를 진행하게 된다. ‘실천단’은 현장개선위원, 노조상집위원 일부, 노조안전보건담당자, 라인별 지원자를 모집하여 처음에는 40명으로 구성하게 된다. ‘실천단’은 노사합의를 통해 2주 4시간의 활동시간을 보장받았고, 유해요인조사 이후에도 독립적인 운영을 지속하고 있으며, 현장의 작업 개선을 지속적으로 파악하고 요구하는 주체이다.

흥미로운 것은 노조와 별도의 조직으로 운영되고 있다는 것이다. 실천단은 자체 회비를 내고, 총회를 개최하며 실천단장을 투표로 선출하고, 홍보/기획/생산 동별 팀장을 선출하여 운영하며M 독자 선전물을 발행하고 있다. 대부분의 경우 노조와 협력적 관계이나, 경우에 따라서는 긴장관계를 유지하기도 한다.
실천단은 자신의 역할을 안전보건 및 작업환경 개선에만 한정하지 않고, 지역투쟁의 연대자로 자임하고 있다. 또한, 2006년 사측의 단체협약 불이행으로 인해 투쟁의 열기가 오를 때는 스스로 파업 선봉대로서 역할을 결의하기도 하였다. 안전보건활동조직이기도 하지만 그 자체로 현장조직인 것이다.

그러나 실천단의 활동이 마냥 안정적이고, 순탄한 것이 아니었다. 실천단이 몇 년을 지속되다 보니 처음의 결의자들 중에는 피로도가 증가되어 활동을 꺼리는 이도 생기게 되었고, 활동이 빡세다 보니(?) 새로운 단원이 원활하게 충원되지 못하는 어려움에 직면해 있기도 하다. 경험있는 활동 주체와 신규 주체와의 적절한 역할 분담과 대체가 과제이기도 하다.
또 한편으로 중요한 문제는 2002년부터 나름의 모범적인 안전보건 활동으로 조합원의 신망을 얻기도 하였으나, 조합원이 직접 주체에서 청원자로 변해가는 일부 모습에서 힘겨움을 느끼고 있기도 하다.
그럼에도 불구하고 실천단의 구상과 시도는 대단히 주목할 만하다. 바람몰이처럼 일회로 끝나는 안전보건활동이 아니라, 지속적인 활동을 구상하는 현장조직이 존재한다는 것 자체가 매우 고무적이며, 이것을 수용하는 노조문화 역시 존중받아야 할 것이다.

D지회는 안전보건활동의 계기가 마련되었을 때 어떻게 유의미한 조직과 활동을 구상하고 실행할 것인가에 대한 긍정적인 참고 사례이다. 또한 노동안전보건활동이 어떻게 전체 노조활동에 활력을 줄 수 있으며, 노동조합활동에서 안전보건활동의 중요성 역시 보여주는 사례라 할 것이다.

발상과 활력을 만드는 게 중요하다는 말씀!

취재를 한 사업장의 상황이 금속 제조업 사업장 전부의 모습을 대표할 수는 없다. 더욱이 타 산업의 상황은 또 다를 수 있다. 그러나 현장의 노동안전활동조직을 구상하고, 실행하는 데에 있어 참고할 만한 부분이 존재함은 분명하다.
소규모 사업장에서의 지역 공동활동의 구상, 산안위만이 아닌 여러 활동 조직의 구상, 제도적으로 보장된 조직 뿐 아니라 현장의 자발적인 활동조직에 대한 구상 등등에서 시사하는 바가 크다.

한편, 어떠한 형태를 취하든 결국 부딪치는 문제는 현장조합원의 대리주의와 활력이다.
특히나 체계가 구성되고, 일정한 시간이 경과되면 오히려 그 체계가 활동의 양식을 제한하는 경우가 생기는 것이다. 물론 그렇다고 해서 체계구성을 부정할 이유는 없다. 때문에 오히려 더욱 더 이러한 다양한 체계의 구상과 더불어 실제로 어떻게 활력 있는 현장상태를 유지할 것인가를 고민해야 하는 것이다.

어떠한 조직체계가 만들어질 때는 분명 그 배경과 계기가 있기 마련임을 주의 깊게 살펴야 한다. 필요가 조직을 만드는 것이다. 그 필요가 여전히 유효한 것인지, 필요에 따른 조직체계가 현재에도 유의미한 것인지, 유의미하다면 어떻게 이끌어나갈 것인지 살펴야 한다.
거꾸로 조직의 작동이 둔화되고 있다면, 필요가 충족되어서 그런 건지, 아니면 필요를 해결할 수 없는 구조인 것인지 살펴보아야 할 것이다.
모든 조직이 그러하듯이 똑같은 형식이라도 내용이 다를 수 있다는 발상, 새로운 형식의 조직은 언제든지 요청될 수 있고, 구성될 수 있다는 발상이 요구되는 것이다.